I krisetider stiger presset på lederne. De skal lykkes med at rage kastanjer ud af ilden – og skabe fremtiden. Vi har ikke tradition for at fokusere på lederes trivsel, og derfor er de ekstra udsatte, når stormen raser i virksomheden og dens omverden.
Af direktør Anette Raaby, Kongruens
Uanset om titlen er top- eller mellemleder, så er man den, der er der for andre. For bestyrelsen, for ejerne, for kunderne, for medarbejderne…
Hvem er der for lederen? Det er der faktisk ikke så mange, der er. Det skal vi være ekstra opmærksomme på i disse år, hvor kompleksiteten stiger, kriserne kradser og kravene til implementering af digitalisering, bæredygtighed og andre gode sager bare stiger og stiger.
Vi skal sikre, at vores ledere har overskud til at finde nye måder at tænke forretning på, indfange leads, opdage trends og meget andet. De skal have det psykiske overskud til at finde balancen mellem drift og innovation – og kunne tilegne sig nye redskaber og tankegange. For vi har mere end nogensinde brug for, at organisationer tør lægge gamle mønstre bag sig og arbejde på måder, som passer ind i fremtiden.
Tilbyd støtte til lederen
Hvis en leder oplever at stå helt alene med et stort pres i en uforudsigelig hverdag, kan det skade både lederen selv og resten af organisationen.
Selv om ledere tit både trives og motiveres ved uforudsigelighed og pres, så kan de også belastes for meget af modstridende krav og ukendt farvand.
En af udfordringerne kan være, at mange ledere motiveres af at gøre en forskel. Derfor vil de typisk arbejde hårdt for at redde organisationen i land, hvis der er fare på færde.
Det er jo som udgangspunkt rigtig godt; ja, helt som det skal være.
Men nu, hvor udfordringerne er både store og strukturelle, kan lederen blive et problem for sig selv. For det er sandsynligt, at han eller hun slet ikke kan lykkes uden støtte fra en kompetent bestyrelse eller gode rådgivere og sparringspartnere.
Hvis du selv er leder, eller er leder for ledere, så vær opmærksom på, at der er ekstra brug for støtte i disse år:
- Skab rum for restitution og refleksion
Lederens evne til at forstå sig selv og vide, hvordan hun reagerer under pres, er væsentlig – både for egen, lederkollegernes og medarbejdernes trivsel.
- Skab realisme
For ledere er tiden som regel knap, og forventningerne høje – både fra dem selv og deres omgivelser. Ofte kan de have en tendens til selv at hæve ambitionerne og samtidig tage ansvaret på sig for alt – også for deres egen trivsel.
- Skab indflydelse
I krisetider er det ekstra vigtigt, at lederen har en oplevelse af at have indflydelse på situationen, selv om meget virker ukontrollerbart.
- Skab trivsel
Relationen til egen leder samt ledergruppen har stor betydning for den enkelte leders trivsel. Sørg for at skabe støtte til lederen fra organisationen eller udefrakommende sparringspartnere. Det vil understøtte psykologisk tryghed og tillid for alle.
Du er måske også interesseret i disse artikler, som er brugbare under kriseledelse:
Kriseledelse kan ende rigtig godt
For tiden er mange ledere i alarmberedskab. Kamp/flugt-mekanismer aktiveres. Nogle stivner; andre går i krig. Når vi skal redde virksomheden, er det vigtigt at forstå, at den ikke er en isoleret ø. Vi står ikke alene med krisen. Selv den mindste virksomhed er en del af et kæmpe system.
Resonans er at miste kontrol – og vinde respekt
Ifølge den tyske sociolog og politolog Hartmut Rosa opstår det egentlige liv i mødet med det, der ikke kan kontrolleres. Det er her, vi rører hinanden som mennesker og får virkelige og betydningsfulde erfaringer. Han taler om resonans – som kræver mod. Vi kan godt få succes ved en meget kontrolleret adfærd, hvor vi kender facit. Men hvis vi går ombord i noget, som ingen aner slutningen på, så løber vi en risiko, fordi vi sætter os selv på spil.